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地平线创始人我不懂商业,从0到01就走 [复制链接]

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王兴、张一鸣、黄峥、张小龙、雷军

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一个做研究的、最初对商业毫无感觉的人来创业,一路上不断犯错,6年以后这个公司还活着,其中有非常多值得借鉴学习的地方。

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来源

五源资本5YCapital

一家硬科技创业公司会经历怎样的路径?

实际上,硬科技的发展有很多相似路径可以借鉴,我们摘录了一部分地平线创始人余凯的演讲内容,希望对你有所启发。

地平线创立于年,专注于人工智能颠覆性技术的研发,6月完成高达15亿美元大C轮融资,投后估值高达50亿美元(约合人民币亿元)。

01一路上不断犯错年,我从百度出来创业成立地平线,五源是我们天使轮第一个投资人,在很长时间也是我们最大的股东。

第一次和Richard(刘芹)聊是在北京的一个酒店,从晚上8点聊到凌晨3点。

当时还是消费互联网的天下,很少有投资人愿意来听一个像我这样漫无边际、对商业设计没什么感觉的人的想法。

Richard却愿意去陪着一个奇怪的创业者,而且他也很兴奋。

他和我聊苹果和微软这两个公司在历史上的交织,既是竞争,在某个时间点上乔布斯也更加包容的去和微软合作,从而让苹果有一个更大的格局。

五六年前的时候不像今天,我们很少去研究美国70、80、90年代不同科技公司的成长路径。

实际上,硬科技的发展有很多相似路径可以借鉴,今天我们要去好好研究。

当前中国面临经济转型,硬科技公司会越来越多。

这个阶段的创业必然和消费互联网时期面临不一样的挑战。

地平线的路径其实也可以给大家作为参考,关于长期的愿景驱动的技术型创业。

地平线本身也是一个特别的例子,一个做研究的、最初对商业毫无感觉的人来创业,一路上不断犯错,6年以后这个公司还活着,这件事情本身可能会给大家更多的信心,你们有更大的概率可以成功。

02

长期愿景、拐点与创业节奏感年我们说要做深度神经网络的专用芯片,在当时我们是中国唯一一家做深度神经网络芯片的企业。现在回顾来看,我们很有可能是世界上第一家做专用深度神经网络芯片的企业。当时做芯片是一个非常不sexy的方向,在硅谷做芯片也一样,投资人听说是芯片项目基本不会投。实际上,做半导体、做芯片天然是一个长周期、重投入、挣钱慢的生意。我们知道的那些更早期的半导体企业大多是在七八十年代创立的,年以后很少有能让人记住的新的芯片企业。地平线出发的时候就是基于长期愿景。我们当时就在想,我们不仅要为自动驾驶汽车设计芯片,也是要为未来所有的机器人设计专用大脑芯片。而从PC到移动,下一个智能终端会是什么,我们觉得是包括自动驾驶汽车在内的泛机器人。所以地平线的初心是很疯狂的,是基于一个面向未来20年、30年的长期愿景。创业初期面临的问题是什么?当时没有生意,没有需求,没有客户,没有竞品,完全不存在这样一个业务切口。创始团队完全没有创过业,对商业设计没有感觉,对组织没有手感。要怎样在你的公司还没挂掉的时候,找到技术增长曲线和商业需求之间的切入点和匹配点,这是非常煎熬的事情,可能这也是创业最有魅力的地方。其实关于人类社会长期、共同的趋势,每个人都能看得清楚,比如未来我们会活在一个机器人无处不在的世界,自动驾驶会造福每个人。问题的关键在于,创业的切口、节奏感、拐点怎么去把握?怎样去打造一个适应这种类型创业的组织,建立怎样的企业文化,这都是长期愿景驱动型的创业面临的挑战。地平线在6年的发展过程中经历了很多坎坷,中间也有不同调整,神奇的是,6年以后我们发现,我们的业务跟当时的设想完全一样。在智能驾驶汽车芯片领域,我们是全球范围内三家可以提供量产的智能驾驶芯片的企业之一,另外两家是Intel和NVIDIA。很多人可能不知道,我们其实也是扫地机器人行业主力的智能芯片的提供商。我们当时的愿景说让每一辆车、每个电器都具有环境感知、人机交互、决策控制的能力,也正在一步步成为现实。03从0到0.1,地平线走了五年创业公司所经历的第一个步骤叫战略的尝试期,从0到0.1,这个阶段其实就是看创始人一个人的idea靠谱不靠谱,这就是公司的基因,大的愿景。但是要找到商业切口,所以要去试错、迭代,不同公司运气也不一样。有的公司可能一开始就从一个现实机会、眼前机会出发,从0到0.1的试错期会走得比较快。但像地平线这样的业务本身基于一个对未来的愿景,在眼前怎么挣钱,客户是谁,都不清楚。可能要经过好几年的试错和迭代,地平线大概走了5年,中间有很多至暗时刻,像在一个黑暗的隧道里,一直走不到有光的地方。年时智能汽车市场赛道还没有爆发,我们作为产业链上游供应商就更没有机会,那时候到了一个至暗时刻。这个时期你也不能指望团队能怎么样,设置KPI都是很成问题的,业务都没有设计好,怎么去给人家定KPI?所以这个阶段讲流程、讲管理其实都还是不合时宜的事情。唯一要做的就是创始人要迭代认知,团队要有对彼此的信任,对大方向的相信。这个阶段并没有特别好的战略框架让你去做,靠的就是熬,把那个时间点给熬到,把业务切口找到,乱中取胜。等找到了第一个客户,有前装量产了,然后你开始发现这个商业设计并不是一个偶然的生意,它是有章可循的,有第二个、第三个客户,它开始变成一个清晰、普遍的需求,已经被验证了,这时候你就走到了从0.1到1的过程。找到真实存在的市场和商业切口,这件事情对创业公司来讲是最难的,很多公司都止步在这个地方。我们大概在年、年这两年走过这个时间,之后就逐渐收敛,战场是清晰的,组织团队对于大的战略也有共识,也找到了引爆点。团队可以在一个框架下面不断去迭代共识并高效执行。接下来3-5年是战略扩张期,我们要打造效率,去找到整个商业机器里面的杠杆、飞轮和关键点,让我们能够以更高的效率,更快的速度扩张。

04

胜负决定于交手之前在从0到1阶段我们也总结了一些思维模型。首先是能力圈模型。我做了二十几年的研究,大部分时间都在写论文推公式,如果让我去做消费或者社交,我是绝对做不来的。但是关于芯片、操作系统、软件硬件架构,我天然是有敏锐度的,这里面所有的关键决策我是敢去拍的,所以一定要在自己的能力延长线上去做这件事情。另一个是终局思维。可能每个战略会,我们会花70%的时间来讨论未来10年、20年必然会发生的最大的趋势是什么,听起来虚的不得了。

之后我们再把地平线带入这个趋势里,要么就是顺势而为,要么就是把这个趋势拉进、加快。

如果先讨论10年的大趋势,再讨论三年目标就会非常容易。

进而你发现都不用讨论,就可以把每个部门、每个团队、每个人一年的目标拉出来。以终为始的战略框架很让团队达成共识。

从眼前一两步出发也有可能能赢,但是我认为不如从终局来倒推。

因为眼前诱惑太多,机会太多,迷惑和噪音太多。

更何况对于基于长期愿景的技术性创业,眼前一两步可能不容易找到。再就是千万不要随大流,要做非主流。主流市场是没有初创公司的机会的,你不能去假设真的就是天赋异禀。

在地平线内部我们讨论人才优势时候,结论是我们没有人才优势。

每一家头部公司每年都会在各个顶尖高校招到一批顶级学生。

今年招的跟明年会有很大本质不同吗?并不会。

所以也不能做人才优势这种假设,当前生意做得好的公司,肯定是因为他在3年前、5年前做了某些关键决策和组织准备,把一些核心能力建立起来了。

我们一定要在没有竞争的地方竞争,不要有侥幸心理,因为一旦陷入这种泥潭的竞争。

这种贴身肉搏,你就要看造化,赢也是惨胜,不会赢得有气势,赢得动作优雅。

我们常说要让胜负决定于交手之前,不断往前看,滚动迭代我们的认知。另外就是压强原则。一旦你发现某个爆点,验证了这是一个真需求,你最应该做的事情是把所有的弹药往这个地方去倾斜,10倍的压强,10倍的弹药去炸一个山头。

当然我讲的所有的这些思维模型,它只是地平线的路径,只是你可以借鉴的工具之一而已,它并不是真理,也不一定适合每个人。

05

走到今天,我们真正相信的事情对地平线来说,因为我们做的是一个长周期的事情,一直在黑暗中、绝望中找方向,熬过来是很不容易的,创始人之间互相的心力支撑非常重要。创始人之间一定要彼此能讲真话,不一定讲对的话,但是讲真话非常重要。在你偏执的时候有人去戳戳你,激活你的神经元,让你去意识到其他地方也应该思考。对于联合创始人以及公司核心管理层,格局和领导力比专业能力要重要。创业过程中肯定要面对很多未知问题,你不能假设你什么都能学得会,要做的就是提升格局和领导力,找到比你更牛的人,外挂CPU把运算做完。

我们在从0到1的过程中,有大量的优秀的人才后来待不住、离开了,后来我们在想,公司在乱中取胜、在找方向的时候,其实很多优秀的人才是发挥不出来的。

只有方向找对了,把专业能力给配上,才真正的恰到好处。

如果还在找方向,或者这是一个伪需求时,专业能力用得更好,其实错的更多。所以在这个阶段,核心能力就是心力大于脑力。现在我们走向了一个从1到10的战略发展阶段,这个时候我们要扩张、要质量、要效率、要流程,就要去招大量的从1到10的人才,要打造与战略匹配的组织跟文化。

最开始我们写了7条公司的文化价值观在墙上。

到现在我们问自己,究竟什么东西是我们相信的?

究竟什么东西让我们从黑暗走向一点微亮,走到一个有巨大的价值创造的市场?

什么在支撑我们的团队,什么在打动我们的客户?

我们讨论了很多这些,发现原来早就刻在我们心里的就是8个字:成就客户,耐得寂寞。

我们认为利他跟利己本来就是一回事,成就客户就是成就自己。

耐得寂寞,意味着我们不去做热热闹闹的事情,意味着长期主义,愿做二传手而非一定要自己进球,意味着很多批判性的思考,意味着延迟满足,专注当下,把眼前的事做好。

这些是地平线走到今天,这个组织和团队真正相信的事情。

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